鹰金钱、高富力、浪奇等是广州老百姓耳熟能详的品牌，但很多人不知道是广州轻工集团旗下的。
开篇语
年是“十四五”开局之年，也是国企改革的攻坚之年、关键之年。去年7月，中央深改委审议通过《国企改革三年行动方案(-年)》，国企改革三年行动大幕拉开，重点任务包括完善中国特色现代企业制度，积极稳妥深化混合所有制改革，健全市场化经营机制，推动国有企业公平参与市场竞争等八个方面。在此背景下，从中央到地方，国企改革进入新一轮攻坚期，而这对于总资产规模位居全国副省级城市首位的广州国企来说，既是机遇，也是挑战。自年广州市国企改革的纲领性文件《中共广州市委广州市人民*府关于全面深化国资国企改革的意见》出台以来，广州国企在企业重组、混合所有制改革、完善法人治理、激励机制等多个方面做出了积极的探索，取得不少亮眼的成绩。也正是因为广州国企敢尝改革头啖汤，才使得广州国有经济规模效益持续提升。截至年末，广州市区国企资产总额超4.6万亿元。整个“十三五”时期市属国企（不含市属金融企业）平均国有资产保值增值率为.7%，比“十二五”期间平均水平高2.1个百分点。“十四五”时期，广州要实现国资国企改革新突破，并力争在今年就完成三年行动方案总体改革任务的70%以上。改革需要压力，成效值得期待。在广州市即将印发国企改革三年行动实施方案之际，南方都市报从今天起推出广州国企高层专访系列报道，看广州国企老总们如何“一企一策”作答国企改革。上周，广州华糖食品有限公司（以下简称“华糖公司”）的经理层完成了内部职业经理人转聘，成为其母公司广州轻工工贸集团有限公司（下称“广州轻工集团”）旗下第三家试点职业经理人制度的企业。自3月以来，广州轻工集团已经三度试水职业经理人制度，频频释放改革信号。为何如此密集在下级公司推行职业经理人改革？市场化选聘和内部转聘有何不同？今年是国企改革三年行动的攻坚之年、关键之年，广州轻工集团还将在哪些方面做出改革尝试？国企改革的难点在哪儿？关键又是什么？南方都市报专访广州轻工集团*委书记、董事长曾郴湘，畅谈战略思考，勾画改革路径。
打破“铁饭碗”
从“管身份”向“管岗位”转变
南都：从鹰金钱公司到虎头公司，再到上周的华糖公司，在不到两个月的时间里，广州轻工集团已经在旗下三家公司推行职业经理人改革，请问是出于怎样的考虑？
曾郴湘：实际上，职业经理人制度改革是在集团战略目标逐渐明晰，并经历了一系列内部基础改革措施基础上才开始推行的，我们希望通过此举来建立市场化经营机制，深化企业内部“劳动、人事和分配”三项制度改革。三项制度改革是企业生产要素层面的市场化，包括劳动用工的市场化、企业家的市场化和内部薪酬分配制度的市场化，而这是支持企业市场化经营机制的基石。职业经理人制度、任期制和契约化针对的就是“人事”的改革。虽然外界会认为不到两个月在三家企业推行改革措施，比较频密，但其实我们的改革是经过充分考量的，步伐有章可循。集团今年出台了《职业经理人制度试行办法》，对试点企业基本条件有明确规范，包括*组织领导作用明显、主业处于充分竞争行业和领域、企业生产经营稳定、建立了有效决策执行监督机制、企业领导班子团结且富有活力和创新精神等等，我们的计划是成熟一家推行一家，目标是到年在旗下充分竞争企业推行经理层成员任期制和契约化管理。
南都：我们看到鹰金钱公司是完全市场化的选聘，虎头公司和华糖公司则是内部转聘，为什么会采取不同的方式？二者的差别在哪儿？
曾郴湘：无论是外部引进还是内部转聘，核心是对经营管理者职业经理人身份的转换。推行职业经理人改革，我们强调的是一企一策，不能统一用一把尺子测量，要结合企业经营、团队、架构等等现状考量，改革的目的最终还是要能真正促进企业的发展。鹰金钱是集团首个推行职业经理人制度试点的企业，通过市场化选聘职业经理人担任公司总经理，引入经过市场真金火炼的优秀人才带入先进的市场化管理经验，创造干事创业氛围。而虎头公司是根植海外市场多年的企业，要想通过外聘找到一个合适的职业经理人非常难，这种情况下，“生搬硬套”市场化选聘容易造成水土不服，所以我们采取“公开竞聘+聘任制”形式，在全集团内公开竞聘总经理，同时公司经理层成员全部转聘为职业经理人身份，实现任期制和契约化管理。
其实不管采取什么方式，核心都是从传统的“身份管理”向市场化的“岗位管理”转变，以固定任期和契约关系为基础，打破“铁交椅”、打破“大锅饭”，按市场规律对经理层进行管理，立下*令状，明确责任制，干得好就激励，干不好就调整，职务能上能下、收入能增能减，用成效看担当，以实绩定去留，强化“干好干坏不一样的导向”，充分激发经理层成员的活力和创造力。
南都：在您看来，推进职业经理人改革的关键点或难点在哪？
曾郴湘：最重要是解放思想，强化市场意识，在思想的观念上要跟上时代的步伐，与时俱进。为什么我们职业经理人制度改革要一企一策，不能用一把量尺推行？因为改革的落实很重要的一点就是要把大家的凝聚力和活力激发起来，形成改革的共识，改革才能很好地推进落地，不然往往事与愿违。同时还有两个关键点：一是岗位管理，而不是身份管理；二是精准考核，而不是笼统评估。
南都：第二个精准考核比较好理解，第一个“岗位管理”您能具体说明一下么？
曾郴湘：“岗位管理”是任期制和契约化管理的基础。过去，对于国有企业的经理层而言，其最重要的两个标签就是“干部”和“级别”，也就是身份。无论是鹰金钱的“外聘”，还是虎头公司和华糖公司的“内部转聘”，我们都在聘任协议中明确岗位职位、任期期限、经营目标、薪酬待遇、退出规定、任期结束后续聘、责任追究等等，把这些作为董事会对经理层岗位考核的标准，这就是岗位管理。
改革有三大要点
定战略、建机制、选人才
南都：您怎么看推行职业经理人制度对于国企改革的意义？
曾郴湘：我前面提到，职业经理人制度属于市场化经营机制的一部分，而完善市场化的经营机制是国企改革的重要内容，是解决改革发展动力活力的根本措施。推行职业经理人制度是推进市场化选人用人，深化劳动、人事、分配三项制度改革的核心落脚点。
现在很多改革措施推进的难点都聚焦在选人用人机制不灵活上，所以要把国企改革长期以来推行的市场化激励约束相对等的管理机制建立好，才能使深化国资国企改革的各项措施真正落实到位。
南都：今年是国企改革三年行动计划的攻坚之年，但实际上国企改革早已不是新命题，作为一位经验丰富的老广州国企人，您的改革思路是什么？
曾郴湘：我一直在国企工作，从一线做起，经历了国企的改革发展，根据我个人对国企改革的体会，认为有三个核心点：定战略、建机制、选人才。
定战略就是明确方向，要有全局概念，明确企业优势在哪，未来发展方向在哪，方向明晰了，才容易形成合力，改革才能事半功倍。近些年国企也普遍越来越重视战略的制定，集团去年启动“十四五”规划的制定，聘请了国际知名咨询机构，按照国际视野、国内一流的目标来制定企业发展战略。建机制就是要保障企业始终朝着正确的战略目标和方向运行，就像一列火车，只有行驶在正确的轨道上才能顺利到达目的地，机制是对战略目标达成的保障。选人才是对实现战略目标的支撑，再好的战略目标、再好的机制，如果没有合适的人去执行，也是功亏一篑。机制的建立和人才的选拔是紧密相连的。这三个要点对企业普遍适用，但就像我刚才所说，改革没有统一标尺，根据不同企业的现状和特点，着力点也许会有所不同。
实际上，国家每五年都会出台五年规划，国企改革方面近年出台了国企改革三年行动计划，各行业还有行业规划等等，这都为国有企业制定战略提供了框架基础和方向指引。比较难的点在于机制和人才怎么解决，我刚才提到，机制改革涉及到思想观念的转变，这是比较难的，要通过有效的措施去推动。
南都：听起来建机制是最难的，它可能是一个系统工程？
曾郴湘：我觉得“建机制”的一个核心，就是要在*的领导下，在充分发挥企业*组织领导核心和*治核心作用的基础上，围绕建立现代企业制度，完善公司治理。职业经理人制度引入后，也需要通过完善公司治理内部，规范董事会与经理层、总经理与其他经理层成员之间的权责关系，同时明确经理层成员的岗位职责及工作分工，合理划分权责界线。把权责边界明确了，机制运转才会顺畅，才会形成合力。目前，上市公司是最为规范完善的现代企业制度的一种形式，所以现在改革的方向是对于有条件的国有企业，鼓励上市，除了完善现代企业制度，也能够有效促进国资保值增值。虎头公司在完成职业经理人签约的当天也宣布完成股份制改造并正式挂牌，未来虎头公司将紧锣密鼓推动IPO，走上资本市场。而对于暂不具备条件上市的企业，可以通过混改来完善公司治理结构，比如，引进战略投资者，实行员工持股等等，把大家的利益跟企业的发展紧密地结合在一起。集团去年成立的广州轻出家电科技股份有限公司就引进了49%的民营资本，集团旗下一些有条件的企业未来也可能会引进战略投资者或管理技术团队的员工持股。
改革不能一刀切
适合用中药这种温和的方法
南都：您能结合广州轻工集团的改革具体谈谈是怎么做的吗？
曾郴湘：我刚才提到我们按照国际视野、国内一流的要求来制定企业“十四五”发展战略，确定了“1-2-3-4-5”发展思路。1就是围绕打造具有国际竞争力的时尚消费产业集团这目标；2是指坚持产业经营和资本运营两轮驱动；3是指集团聚焦日用消费品、现代服务、时尚文体三大核心产业，打造“一体两翼”产业互动格局；4是打造资产管理平台、资金管理平台、投融资平台、创新创业平台四大平台；5是要实现制造智能化、品牌时尚化、机制市场化、经营国际化、治理精细化“五化”发展。这里面最重要的是我们经过自我诊断，从产业分散、品牌繁杂的现状中梳理出未来要核心发展的三大产业，也是我们改革发展的主要目标。
“一体两翼”里面的“一体”是指日用消费品这个核心主体，这里面涉及很多老字号品牌，他们在改革开放以来在全国很有知名度，比如“浪奇”洗涤用品、“虎头”、“”电池、“双鱼”乒乓器材、“鹰金钱”罐头等等，像“虎头”、“双鱼”、“鹰金钱”很早就已走出国门，我们在日用消费品领域有良好的基础优势，所以我们的战略就是结合国家、省、市促进“老字号”振兴的*策号召，把这一块做优做强，成为集团战略核心。
现代服务主要包括集团的贸易、城市资产运营等业务。作为工贸并举的集团公司，我们年进出口额将近20亿美元，尽管今年受疫情影响，但集团控股企业一季度保持连续3个月进出口稳定增长，这种优势我们要保持；同时，我们运营的TIT创意园在广州也有一定知名度，拥有
